Три способа, которыми руководители могут наставлять своих сотрудников из поколений Z и миллениалов.
С приходом новых поколений на рынок труда и их продвижением по карьерной лестнице во всех отраслях, руководители могут столкнуться с необходимостью корректировки своего стиля управления и наставничества. Поколения Z и миллениалы имеют свои собственные подходы к работе, которые отличаются от подходов предыдущих поколений, и эти характерные черты, уникальные взгляды, ценности и ожидания меняют всю картину рынка труда.
Эти представители цифрового поколения и технически подкованные работники привносят новый подход к сотрудничеству, инновациям и балансу между работой и личной жизнью, который поначалу может показаться непривычным для руководителей старшего поколения. Однако, используя надежную стратегию работы с этими поколениями, руководители могут успешно наставлять этих сотрудников и помогать им строить долгую и успешную карьеру.
Фото предоставлено: Medium
«Сотрудники поколения миллениалов и поколения Z — это будущее современного рабочего места», — написал Асим Хафиз, генеральный директор Empower Energy Solutions , в журнале HR.com . «Именно эти поколения примут бразды правления от сотрудников поколения X и бэби-бумеров, способствуя инновациям и становясь лидерами будущего. Фактически, многие из них уже превосходят своих предшественников по деловым успехам и лидерским качествам».
Возраст сотрудников поколений Z и миллениалов может варьироваться от 18 до 43 лет. Хотя единого способа охватить такой широкий круг сотрудников не существует, руководители могут применять конкретные стратегии, которые позволят им эффективно наставлять эти поколения, учитывая индивидуальные особенности, возраст и опыт.
Важность наставничества
Наставничество – это не просто обучение или передача знаний. Это построение взаимоотношений и предоставление сотрудникам возможности добиться успеха на рабочем месте.
«Конечная цель наставника — независимо от возраста человека, которого он наставляет, — это каким-либо образом обогатить его жизнь», — сказал Хафиз в интервью HR.com. «Современные сотрудники из поколения миллениалов и поколения Z ожидают от своей работы большего, чем просто зарплата».
Современные работники из поколений миллениалов и Z предъявляют более высокие требования к эмпатии, прозрачности и пониманию со стороны работодателей. Они стремятся к балансу между работой и личной жизнью и хотят знать, что их руководители заботятся о них не просто как о винтике в механизме.
Три стратегии эффективного наставничества
1. Используйте технологии в работе с представителями цифрового поколения.
Поколение Z — первое поколение, которое можно отнести к цифровым аборигенам, то есть они родились в мире с интернетом и передовыми цифровыми технологиями. Они выросли, умея пользоваться интернетом и использовать технологии для повышения производительности труда.
Поколение миллениалов, в свою очередь, большую часть своей жизни использовало технологии в своих интересах. Лидеры, которые хотят наилучшим образом наставлять эти группы, должны эффективно использовать технологии на рабочем месте и освоить технологии, которые поколение Z и миллениалы считают привычными, такие как видеоконференции и цифровые инструменты для совместной работы, проведения совещаний и асинхронного обучения.
Руководители также должны позволять этим группам делиться своими цифровыми знаниями. Представители поколений Z и миллениалов хотят чувствовать себя равноправными участниками рабочего процесса и организаций, которые могут извлечь пользу из их цифровых знаний.
2. Четкие цели и регулярная обратная связь.
Представители поколения Z и миллениалы, как группы, придерживаются совершенно иного подхода к работе. Это не те сотрудники, которым можно давать задания без контекста.
«Современные поколения сотрудников очень заинтересованы в понимании того, почему они совершают те или иные действия», — пояснил Хафиз в интервью HR.com, добавив, что руководители должны наставлять сотрудников, ставя перед ними четкие цели, определяя роли и обязанности, а также устанавливая задачи, адаптированные к потребностям каждого сотрудника. Кроме того, при назначении задач руководители должны уделить время объяснению того, как эти задачи будут способствовать достижению общих целей организации.
Представители поколений Z и миллениалов также нуждаются в регулярной обратной связи о своей работе, поэтому руководители должны регулярно проводить «проверки» и предлагать конструктивные замечания, которые они могут использовать для улучшения своей работы или продвижения по карьерной лестнице.
«Миллениалы и представители поколения Z могут чувствовать себя более комфортно, когда их основные потребности удовлетворяются, но при этом могут беспокоиться о том, удовлетворяет ли их карьера их эмоциональные потребности», — говорит Хафиз в интервью HR.com. «Они стремятся к более глубокому удовлетворению от своей работы и более высокому уровню личной удовлетворенности своей деятельностью». Регулярные проверки позволяют руководителям оценить, чувствуют ли эти сотрудники, что их потребности удовлетворяются в рамках их работы.
3. Открытое общение и доверие
Прежде всего, представители поколений Z и миллениалов ценят искреннюю заботу со стороны своих руководителей. «Лучшие наставники привносят эту ценность, ничего не ожидая взамен, поскольку они наставляют других из чистой, искренней заботы. Хотя наставники служат отличными советчиками и источниками обратной связи для молодого поколения сотрудников, забота является наиболее важной частью отношений между наставником и подопечным», — написал Хафиз в HR.com.
Забота может проявляться в создании атмосферы открытого общения и доверия с сотрудниками. Наставники должны стремиться к созданию непредвзятой рабочей среды, где люди чувствуют себя комфортно, высказывая свое мнение.
Для достижения этой цели лидерам следует практиковать активное слушание и открытый диалог, избегая нравоучений и доминирования в разговоре, делясь личными историями, идеями или даже рассказами о своих неудачах на пути к вершине. Такая готовность к открытости демонстрирует уязвимость и укрепляет доверие.
Процесс наставничества не должен ограничиваться только молодыми поколениями, поскольку он имеет огромную ценность на рабочем месте. Однако уникальные взгляды и опыт сотрудников поколения Z и миллениалов требуют от руководителей изменения подхода к наставничеству в соответствии с сильными сторонами и ожиданиями этих групп.
«Наставничество — это процесс, в ходе которого перед сотрудниками ставится задача стать теми людьми, которые в глубине души знают, что могут быть — теми, кого мы видели, когда их принимали на работу», — объяснил Хафиз в интервью HR.com.
Внедряя описанные здесь стратегии, руководители могут создать культуру эффективного наставничества и помочь сотрудникам из поколений Z и миллениалов полностью раскрыть свой потенциал.
