Прекратите нанимать людей за опыт и начните нанимать тех, кто «способен к обучению».

Фото: Дилан Гиллис / Unsplash

Основные выводы

• Срок актуальности технических навыков сокращается, поэтому опыт сам по себе является слабым показателем будущей эффективности.
• Способность к обучению – умение приобретать, адаптировать и переносить навыки – стала важнейшим преимуществом при приеме на работу.
• Привлечение экспертов, готовых к использованию сразу после покупки, часто привязывает организации к устаревшим методам и образу мышления.
• Способность к обучению обусловлена любознательностью, устойчивостью и умением переносить знания в различные контексты.
• Компании, которые нанимают сотрудников, ориентируясь на их потенциал, формируют более адаптивные, лояльные и готовые к будущему команды.

На протяжении десятилетий «идеальный» кандидат определялся списком прошлых достижений. Рекрутеры ищут точное количество лет работы на конкретной должности, владение устаревшим программным обеспечением или диплом престижного университета. Такой подход, ориентированный на прошлое, предполагает, что то, что кандидат делал вчера, является лучшим показателем того, что он будет делать завтра . Но в эпоху, когда технологии развиваются быстрее, чем можно составить описание вакансии, это предположение становится недостатком.

Разрыв в навыках увеличивается не потому, что люди не обучены, а потому, что обучение слишком быстро устаревает. В условиях этих изменений самым ценным активом сотрудника становится не статичный набор навыков, а способность быстро приобретать новые. Прогрессивные работодатели теперь ищут кандидатов, демонстрирующих подлинную когнитивную гибкость, а не просто резюме, наполненные ключевыми словами. Мы переходим от «экономики знаний» к «экономике обучения».

Проблема с наймом по принципу «подключи и работай»

Традиционная модель найма ищет сотрудника, готового к работе сразу же после подключения: того, кто сможет сесть за руль в первый же день и выполнять задачи без обучения. Звучит эффективно, но это недальновидно. Кандидат с десятилетним опытом работы с методом, который вот-вот будет автоматизирован, менее ценен, чем новичок с нулевым опытом, но с ненасытным желанием осваивать новые инструменты.

Рассмотрим период полураспада приобретенных профессиональных навыков, который сейчас оценивается всего в пять лет. Это означает, что через пять лет ваш «идеальный» сотрудник будет вдвое менее компетентен, чем сегодня, если он не будет учиться. Наём исключительно на опытных специалистов часто приводит к формированию команды экспертов, придерживающихся существующего положения дел, в то время как наём на обучаемых специалистов формирует команду архитекторов будущего.

Что такое «способность к обучению»?

Способность к обучению (часто связываемая с «AQ» или коэффициентом адаптивности ) — это не просто интеллект. Человек может быть гениальным, но при этом негибким. Способность к обучению относится к умению быстро развивать и адаптировать свои навыки, чтобы оставаться востребованным на рынке труда. Это комплексный показатель, состоящий из трех основных компонентов:

• Любопытство: Врожденное стремление понять «почему» и «как», а не просто «что».
• Устойчивость: Способность потерпеть неудачу в новой задаче, восстановиться и попробовать снова, не теряя уверенности в себе.
• Переносимость: Способность взять урок, усвоенный в одном контексте (например, обслуживание клиентов), и применить его в совершенно другом (например, UX-дизайн).

Как оценить обучаемость на собеседовании

Проблема для менеджеров по найму заключается в том, что в профиле LinkedIn невозможно увидеть способность к обучению. Необходимо копнуть глубже, чем просто раздел «Навыки». Нужно перейти от вопросов, основанных на компетенциях («Умеете ли вы пользоваться Excel?»), к вопросам, основанным на траектории развития («Как вы освоили инструмент, которым никогда раньше не пользовались?»).

Для эффективной оценки этого качества рассмотрите возможность включения следующих вопросов в процесс собеседования:

• Вопрос о «хобби»: «Расскажите о чем-нибудь, чему вы научились самостоятельно за последние шесть месяцев и что не имеет отношения к работе». (Ищите страсть и процесс обучения, а не результат).
• Аудит «неудач»: «Опишите случай, когда вам не удалось освоить новое программное обеспечение или новый процесс. Почему это произошло?» (Ищите ответственных лиц и проводите анализ, а не обвиняйте кого-либо).
• Тест на перспективу: «Вот проблема, с которой наша отрасль может столкнуться через три года. Как бы вы начали готовиться к ней уже сегодня?» (Обратите внимание на проактивный исследовательский подход).

Компании, возглавляющие движение

Это не просто теоретическая философия управления персоналом. Некоторые из самых инновационных компаний мира уже изменили свои стратегии. Google, например, отказался от требования наличия высшего образования для многих своих должностей, признав, что диплом часто является знаком прошлых привилегий, а не показателем будущего потенциала. Они сместили акцент на когнитивные способности и «формирующееся лидерство», которые представляют собой формы обучаемости.

Аналогичным образом, компания Dyson (инженерный гигант) часто нанимает в свой частный институт недавних выпускников или даже людей без высшего образования. Они отдают приоритет стремлению к решению проблем, а не десятилетнему опыту работы с традиционными инженерными методами. Эти компании понимают, что, хотя они могут научить способного, легко адаптирующегося человека использовать конкретное программное обеспечение для 3D-моделирования, они не могут научить закоренелого эксперта проявлять любознательность.

Почему учащиеся остаются в курсе событий дольше, чем эксперты

Сосредоточение внимания на потенциале, а не на доказательствах, имеет неожиданное вторичное преимущество: лояльность. Кандидаты, нанятые за их обучаемость, часто рассматривают свою работу как партнерство в развитии, а не как простую сделку «труд за деньги». Когда организация инвестирует в потенциал человека, предоставляя ему пространство для ошибок, обучения и, в конечном итоге, освоения новых областей, она способствует формированию более глубокого психологического контракта.

Напротив, «опытный эксперт» часто переходит из одной компании в другую, выбирая того, кто предложит наибольшую цену, поскольку его ценность связана с набором универсальных навыков. «Ученик», напротив, привязан к среде, которая подпитывает его любопытство.

Нанимая сотрудников, способных к обучению, компании не просто заполняют вакансию; они также инвестируют в свое будущее. Они создают устойчивую внутреннюю экосистему, способную противостоять рыночным потрясениям изнутри. В конечном итоге побеждает компания, которая учится быстрее всех, а невозможно быть обучающейся организацией, если вы нанимаете только тех, кто считает, что уже все знает.

Фото: Густаво Фринг / Pexels

Часто задаваемые вопросы

Что означает «способность к обучению» при найме сотрудников?

Способность к обучению относится к умению кандидата постоянно приобретать новые навыки, адаптироваться к изменениям и применять знания в различных ситуациях. Она фокусируется на потенциале роста, а не на статичных знаниях.

Почему ценность опыта снижается?

Поскольку технологии и рабочие процессы быстро развиваются, многие навыки устаревают в течение нескольких лет. Опыт, основанный на устаревших инструментах или методах, может скорее ограничивать адаптивность, чем повышать ее.

Чем обучаемость отличается от интеллекта?

Интеллект отражает когнитивные способности, а обучаемость — поведение и образ мышления. Высокоинтеллектуальный человек может быть ригидным, тогда как человек, обладающий высокой обучаемостью, активно ищет обратную связь, экспериментирует и развивается.

Как менеджеры по найму могут оценить способность к обучению?

Наилучшая оценка обучаемости достигается с помощью вопросов на собеседовании, основанных на анализе траектории обучения, которые позволяют понять, как кандидаты учатся, восстанавливаются после неудач и готовятся к будущим вызовам, а не на том, что они уже знают.

Какие вопросы на собеседовании позволяют выявить способность к обучению?

Вопросы о навыках, приобретенных самостоятельно, о неудачах в обучении и о том, как кандидаты будут готовиться к будущим вызовам отрасли, часто демонстрируют любознательность, стойкость и инициативность.

Какие компании уже нанимают сотрудников с учетом их обучаемости?

Такие организации, как Google и Dyson, отдают приоритет адаптивности, способности решать проблемы и когнитивной гибкости, а не формальным квалификациям или многолетнему опыту.

Задерживаются ли сотрудники, нанятые за потенциал, на более длительный срок?

Да. Сотрудники, нанятые с целью обучения, часто рассматривают свою роль как партнерство в развитии. Когда организации инвестируют в их развитие, это укрепляет лояльность и долгосрочную вовлеченность.