Джефф Смит, бывший сотрудник BlackRock и Time Warner, обосновывает необходимость гибкого управления персоналом в условиях меняющейся рабочей среды.

Опрос McKinsey, в котором приняли участие более 2000 человек, показал, что организации, внедряющие гибкие методы работы, отметили 30-процентное улучшение операционной эффективности и 30-процентное повышение удовлетворенности клиентов. Однако большинство отделов кадров по-прежнему ориентированы на соблюдение нормативных требований, стандартизацию и принятие решений сверху вниз — процессы, призванные обеспечить стабильность, а не оперативность.

По словам бывшего руководителя BlackRock Джеффа Смита , проблема начинается с того, как организации вообще позиционируют отдел кадров. «Отдел кадров в целом не пользуется уважением и часто воспринимается лишь как организация, выполняющая административные функции и поддерживающая бизнес», — отмечает он.

Образование Смита в области организационной психологии позволило ему взглянуть на проблему под другим углом. Эта дисциплина применяет поведенческие науки к проблемам на рабочем месте, делая акцент на измерении, адаптации и динамике человеческих отношений. Эта основа сформировала его убеждение в том, что отдел кадров должен выступать в роли движущей силы бизнес-результатов, а не просто обработчика документов.

«Я думаю, что HR — это самостоятельный бизнес, который буквально определяет всё, что происходит в компании, — говорит он. — Кто нанимается, как устанавливаются стандарты производительности, как развиваются лидеры, как согласовываются системы поощрений и компенсаций, и как создаётся правильная культура для работы и процветания бизнеса. За это нужно бороться».

Почему традиционные методы управления персоналом не справляются с современными требованиями

Традиционная система управления персоналом работает по годовым циклам. Оценка эффективности работы проводится раз в год. Корректировка заработной платы осуществляется в соответствии с фиксированным графиком. Карьерные пути выстраиваются по заранее определенным схемам. Такой ритм работы был оправдан, когда условия ведения бизнеса менялись медленно и предсказуемо.

Тот мир больше не существует. Рыночные потрясения происходят без предупреждения. Требования к навыкам меняются в течение нескольких месяцев. Ожидания сотрудников в отношении гибкости, развития и осмысленности работы коренным образом изменились с 2020 года.

Отделы кадров, созданные для обеспечения соответствия нормативным требованиям, с трудом справляются с реагированием. Когда для внедрения политики требуются месяцы рассмотрения комитетом, компания уже перешла к следующему этапу. Когда должностные инструкции остаются неизменными, а фактическая работа меняется ежеквартально, сотрудники оказываются в ролях, которые больше не соответствуют реальности.

Джефф Смит видит возможности в этой нестабильности. «Меня не так интересуют стабильные условия, которые не развиваются и не меняются», — отмечает он. «Я думаю, что большая часть возможностей и возможностей открывается во времена масштабных перемен».

Переход к гибкому управлению персоналом

В гибкой HR-стратегии приоритет отдается гибкости, скорости и адаптации, а не стандартизации и контролю. Исследование, опубликованное в журнале Journal of Human Resource Management, выделяет шесть основных характеристик гибких HR-практик: гибкость, скорость, поток, адаптивность, клиентоориентированность и командное взаимодействие.

Согласно отчету State of Agile 2025, примерно 35% неИТ-подразделений уже внедрили принципы гибкой разработки. Отделы кадров, применяющие эти методы, отмечают ускорение циклов найма, более эффективное управление производительностью и большую способность поддерживать инициативы по организационным изменениям.

Джефф Смит рассматривает переход, ориентируясь на результаты, а не на местоположение или процесс. «В идеале менеджеры и организации должны быть больше сосредоточены на результатах, чем на месте выполнения работы», — отмечает он. «Гибкость важна. Она демонстрирует доверие и позволяет людям расставлять приоритеты в своей жизни таким образом, чтобы большинство людей чувствовали себя комфортно».

Его философия выходит за рамки политики удаленной работы. Гибкий подход к управлению персоналом требует переосмысления того, как эта функция функционирует на каждом уровне, от привлечения талантов и развития карьеры до управления корпоративной культурой.

Сначала освойте основы.

Бывший руководитель BlackRock и Time Warner Джефф Смит предостерегает организации, стремящиеся трансформировать свои HR-функции: не стоит внедрять инновации на несостоятельном фундаменте.

«Я думаю, что гораздо важнее правильно организовать базовые процессы и внедрить их на практике, прежде чем начинать внедрять инновации», — советует он. «Правильно оплачивайте труд сотрудников, внедряйте эффективные методы найма, развивайте своих лидеров, создавайте культуру обратной связи и убедитесь, что руководители знают, чего от них ожидают. Имейте хорошо отлаженные процессы, а затем внедряйте инновации там, где это важно для бизнеса и где это будет работать, потому что есть основа для инноваций».

Многие преобразования в сфере управления персоналом терпят неудачу, потому что организации накладывают новые инструменты и методологии на неэффективные фундаментальные основы. Они внедряют сложные системы анализа талантов, в то время как система оплаты труда остается несправедливой. Они запускают гибкую систему управления производительностью, в то время как культура обратной связи остается токсичной. Они вводят гибкие условия работы, в то время как менеджерам не хватает базовых навыков коучинга.

Гибкость, основанная на слабых фундаментах, порождает хаос, а не оперативность. Организации должны заслужить право на инновации, сначала заложив следующие основы:

• Справедливая оплата труда: Сотрудники, которые считают, что им недоплачивают, не будут участвовать в программах развития или ценить гибкий график работы.
• Эффективный подбор персонала: Привлечение неподходящих людей подрывает все последующие процессы управления персоналом.
• Четкие ожидания: Гибкие системы требуют ясности в отношении того, что означает успех, даже если методы его достижения остаются гибкими.
• Механизмы обратной связи: оперативность реагирования зависит от свободного обмена информацией между сотрудниками и менеджерами.

Джефф Смит о кадровой работе как бизнес-функции

Основной аргумент Джеффа Смита касается того, как организации должны понимать саму сферу управления персоналом. Административные функции реагируют на запросы. Бизнес-функции предвидят потребности, распределяют ресурсы и добиваются результатов.

Отделы кадров, выполняющие функции административной поддержки, ждут, пока другие подразделения определят проблемы, прежде чем реагировать. Отделы кадров, работающие в качестве настоящих деловых партнеров, выявляют дефицит талантов до того, как он ограничит рост, формируют корпоративную культуру до того, как возникнут проблемы, и создают кадровый резерв до того, как возникнут кризисы преемственности.

Разработка систем с учетом культурных особенностей.

Гибкий подход к управлению персоналом требует системного мышления, а не мышления по отдельным процессам. Отдельные политики взаимодействуют друг с другом и с более широкой организационной культурой. Щедрая политика предоставления отпуска по уходу за ребенком мало что значит, если критерии продвижения по службе наказывают сотрудников, которые им пользуются.

Смит подчеркивает важность целенаправленности: «Все коммуникации, обучение, стимулирование, критерии продвижения по службе должны создаваться с учетом цели и желаемого воздействия на культуру. Это звучит обременительно, но это не так, если вы просто выработаете привычку задавать вопросы о культуре и разрабатывать все с учетом этой цели».

Его точка зрения указывает на распространенную причину неудач. Организации внедряют гибкие методы управления персоналом по частям, внедряя гибкий график здесь, непрерывную обратную связь там, не учитывая, как эти части сочетаются друг с другом. В результате получается несогласованность, а не гибкость.

Для эффективной трансформации каждому специалисту по управлению персоналом необходимо понимать целевую корпоративную культуру и оценивать каждую политику в соответствии с этим стандартом:

• Привлекает ли этот критерий отбора именно тех людей, которые нам нужны?
• Способствует ли этот показатель эффективности желаемому поведению?
• Позволяет ли такой карьерный путь сохранить таланты, которые мы воспитали?
• Способствует ли такой подход к коммуникации укреплению ценностей, которые мы исповедуем?

Выход за рамки статических конструкций

Джефф Смит выступает за фундаментальную перестройку подхода организаций к ролям и карьерному росту. Традиционная модель линейного продвижения по службе через фиксированные должностные инструкции больше не отвечает интересам ни сотрудников, ни работодателей.

«Главная тенденция здесь — постепенный отказ от традиционных линейных карьерных путей, статичных должностных инструкций и негибких структур, — объясняет он, — в пользу более гибких и итеративных карьерных путей, которые позволяют людям использовать свои навыки и развиваться».

Он признает, что эта трансформация «очень сложна и требует множества экспериментов». Организации, привыкшие к стандартизации, должны выработать терпимость к итерациям. Менеджеры, привыкшие к жестким определениям ролей, должны научиться гибко распределять таланты, основываясь на навыках и интересах, а не на должностных наименованиях.

Выгода оправдывает трудности. Компании, которые разрабатывают гибкие системы управления талантами, могут перераспределять сотрудников по мере изменения потребностей, сокращая как увольнения, так и лихорадочный набор персонала извне. Сотрудники, которые видят разнообразные пути развития, остаются дольше и вносят больший вклад.

Конкурентное преимущество оперативности

Организации, которые трансформируют HR-функцию из административной в гибкого бизнес-партнера, получают ощутимые преимущества. Они быстрее заполняют вакансии. Они дольше удерживают таланты. Они адаптируются к изменениям рынка, не метаясь между заморозкой найма и массовым набором персонала.

Как выразился Джефф Смит : «Культура — это всё. Это то, за что вы выступаете, как вы работаете, за что вы несёте ответственность и какие чувства у вас возникают в том или ином месте».

Жесткие отделы кадров не способны создавать динамичную корпоративную культуру. Они навязывают политику, а не формируют рабочую среду. Они обрабатывают транзакции, а не способствуют преобразованиям. Организации, стремящиеся к гибкости, должны начать с того, чтобы сделать гибким сам отдел кадров.

Основные выводы

• Гибкий подход к управлению персоналом помогает организациям быстро реагировать на изменения, отдавая приоритет гибкости, скорости и адаптивности, а не жестким процессам, рассчитанным на стабильность.
• Отдел кадров должен функционировать как стратегическая бизнес-функция, поскольку найм, развитие лидерских качеств, система вознаграждения и корпоративная культура напрямую влияют на эффективность работы организации.
• Прочные фундаментальные основы должны предшествовать инновациям, поскольку справедливая оплата труда, эффективный подбор персонала, четкие ожидания и системы обратной связи создают основу для гибких методов работы.
• Разработка системы, ориентированной на корпоративную культуру, имеет важное значение, поскольку кадровая политика, системы поощрений и коммуникации должны целенаправленно соответствовать желаемым моделям поведения и ценностям организации.
• Гибкие карьерные пути повышают устойчивость, позволяя организациям перераспределять таланты в зависимости от меняющихся навыков и потребностей бизнеса, а не на основе статичных должностных инструкций.

Часто задаваемые вопросы

Что такое гибкий подход к управлению персоналом (agile HR)?

Agile HR — это подход к управлению человеческими ресурсами, который делает акцент на гибкости, быстром принятии решений и оперативности реагирования на потребности бизнеса. Вместо того чтобы полагаться на жесткие ежегодные процессы, он постоянно адаптирует политику и практику в соответствии с меняющимися условиями.

Почему традиционные системы управления персоналом испытывают трудности в современных условиях?

Традиционные системы управления персоналом полагаются на фиксированные графики для оценки эффективности работы, изменения заработной платы и продвижения по службе. Эти структуры часто слишком медленно адаптируются к быстро меняющимся рыночным условиям и ожиданиям работников.

Почему Джефф Смит считает, что отдел кадров следует рассматривать как бизнес-функцию?

Джефф Смит утверждает, что отдел кадров влияет практически на все аспекты деятельности организации, включая найм, развитие лидерских качеств, систему поощрений и корпоративную культуру. Рассмотрение отдела кадров как стратегической функции позволяет компаниям активно поддерживать рост и изменения.

Какие базовые моменты следует исправить организациям, прежде чем внедрять гибкие методы управления персоналом?

В первую очередь организациям следует установить справедливую систему оплаты труда, эффективные процессы найма, четкие ожидания относительно результатов работы и здоровую культуру обратной связи. Эти фундаментальные принципы создают стабильную основу, необходимую для успешного внедрения гибких методологий.

Какую пользу приносят гибкие карьерные пути организациям?

Гибкие карьерные пути позволяют сотрудникам применять и развивать навыки в различных ролях, а не следовать жесткой иерархической лестнице. Такой подход помогает организациям быстро адаптировать таланты, одновременно повышая уровень удержания и вовлеченности персонала.